「今月も売上が順調に増えた。利益も出ているはずなのに、なぜか月末の支払いが苦しい…」
「銀行に融資を相談したら、『キャッシュフロー計算書はありますか？』と聞かれて困ってしまった…」
「そもそもキャッシュフロー計算書って、資金繰り表と何が違うの？」

財務コンサルタントとして長年、多くの中小企業経営者様とお話しする中で、この「利益と現金のズレ」は最も多い悩みのひとつです。

このズレを放置した結果が、いわゆる「黒字倒産」です。
帳簿上は黒字でも、手元の現金（キャッシュ）が尽きた瞬間に、企業は倒産してしまいます。

この最悪の事態を防ぎ、会社のお金の流れを正確に把握するために不可欠なツールが、「資金繰り表」と「キャッシュフロー計算書（C/S）」です。

しかし、多くの経営者様がこの2つの違いを混同されています。 この記事では、「なぜ現金が残らないのか」という謎を解く鍵となる2つの書類について、その決定的な違いから、実務的な作り方、そして最も重要な「連携」や「活用法」まで、専門家の視点で徹底的に解説します。

資金繰り表は「未来の天気予報」、C/Sは「過去の健康診断書」

まず、この2つの根本的な違いを理解してください。

  • 資金繰り表 ＝ 未来のお金の流れを見る「天気予報（予測）」
  • キャッシュフロー計算書（C/S） ＝ 過去のお金の流れを分析する「健康診断書（実績）」

どちらも「現金（キャッシュ）」に着目する点は共通ですが、見ている時間軸と目的がまったく違います。

一目でわかる比較表

両者の違いを表にまとめました。

項目資金繰り表キャッシュフロー計算書
時間軸過去～未来過去
目的資金ショートの回避経営活動（営業・投資・財務）の分析
主な利用者社長、経理担当者（内部向け）社長、銀行、投資家（外部向けも）
作成義務なし
（ただし経営には必須）		上場企業は義務
（中小企業は任意）
形式自由（Excel管理が一般的）厳密な会計ルールあり

資金繰り表とは？（未来の天気予報）

資金繰り表は、
「いつ、いくら現金が入り、いつ、いくら出ていくか、そしていくら残るか」を予測し、未来の現預金残高をシミュレーションする、唯一の資料です。

その最大の目的は、「資金ショート（現預金が底をつく日）を事前に察知すること」です。

天気予報が「3日後に台風が来ます」と警告するのと同じで、資金繰り表は「来月25日の支払いで現金がマイナスになりそうだ」というアラートを鳴らしてくれます。
アラートが鳴れば、「仕入先への支払いを待ってもらう」「銀行につなぎ融資を頼む」といった対策を、余裕を持って打つことができます。

キャッシュフロー計算書（C/S）とは？（過去の健康診断書）

キャッシュフロー計算書（C/S）は、P/LやB/Sと並んで、決算書（財務諸表）のひとつです。過去の一定期間（通常1年間）において、「なぜ」「どこから」現預金が増減したのか、その原因を分析する「結果報告書」です。

健康診断書が「体重が増えた原因は、食生活（営業）か、運動不足（投資）か」を分析するように、C/Sは「現金が増減した原因は、本業（営業活動）か、設備投資（投資活動）か、借入（財務活動）か」を突き止めます。

なぜ「損益計算書（利益）」だけではダメなのか？

多くの経営者様がP/L（損益計算書）の「利益」だけを見て安心し、現預金の不足に気づけません。なぜなら、会計上の「利益」と、手元の「現預金」は、発生と入出金のタイミングがズレるからです。

このズレを生む主な原因は3つあります。

  1. 売掛金・買掛金：
    今月100万円売り上げても（利益発生）、入金が2ヶ月後なら、手元の現預金は増えません。逆に、支払いが1ヶ月後なら、今すぐ現預金は減りません。
  2. 在庫（棚卸資産）：
    50万円分の商品を仕入れても（現金減少）、それが売れるまではP/L上の「費用（売上原価）」になりません。現金は減っているのに、利益は減らないのです。
  3. 減価償却費：
    P/Lでは「費用」として利益を減らしますが、実際には現金が出ていかない（過去に支払済み）費用です。

これらの「ズレ」を無視して利益だけを追うと、「利益は出ているのに、現金がない」という危険な状態に陥るのです。

【実践】資金繰り表の作り方（未来予測編）

資金繰り表に決まったフォーマットはありませんが、実務ではExcelやスプレッドシートで管理するのが一般的です。ここでは最もシンプルで強力な作り方を解説します。

必要なものと基本構成

まず、以下の資料を手元に用意してください。これらがないと「予測」ができません。

  • 直近の試算表（P/LとB/S）
  • 預金通帳（現在の現金残高の確認）
  • 直近の総勘定元帳（B/S）
  • 借入金返済予定表（銀行からの借入がある場合）
  • 売掛金管理表（得意先ごとの入金予定日）
  • 買掛金管理表（仕入先ごとの支払予定日）
  • 固定費のわかるもの（家賃、リース料、給与台帳など）

基本構成は非常にシンプルです。

  1. 前月繰越（月初にいくら現金があったか）
  2. 経常収支（本業での入出金）
    • 収入（売掛金回収、現金売上など）
    • 支出（買掛金支払、人件費、家賃、その他経費、支払利息、税金など）
  3. 財務収支（借入・返済など）
    • 収入（銀行からの借入、増資など）
    • 支出（借入金の返済、配当金支払など）
  4. 設備収支（設備の購入・売却）
  5. 翌月繰越（月末にいくら現金が残るか） （ 1 + 2 + 3 + 4 = 5）

試算表（P/L, B/S）から「予測」を作る方法

ここが実務のキモです。P/Lの「売上高」をそのまま資金繰り表の「収入」に書いてはいけません。必ず「入金日」ベースで考える必要があります。

（例：8月実績をもとに、9月・10月の資金繰り表を作る場合）

  • 収入の予測
    • **8月の試算表（B/S）**の「売掛金：500万円」を確認します。
    • この500万円の入金予定日を「売掛金管理表」で確認します。
      （例：A社 300万 → 9月末入金、B社 200万 → 10月末入金）
    • 資金繰り表の9月「収入」に300万、10月「収入」に200万と記載します。
    • ※9月の「売上予測」も立て、その入金予定日（例：11月）も転記していきます。
  • 支出の予測
    • **8月の試算表（B/S）**の「買掛金：200万円」を確認します。
    • この200万円の支払予定日を「買掛金管理表」で確認します。
      （例：C社 200万 → 9月25日支払）
    • 資金繰り表の9月「支出」に200万と記載します。
    • 「人件費」「家賃」などの固定費は、毎月ほぼ同額が発生します。実績に基づき9月、10月に転記します。

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資金繰り表（予算）作成の3つのコツ

私はクライアントに、予測を立てる際は以下の3点を徹底するようアドバイスしています。

  1. コツ１ : 予算は厳しめに（悲観的に）
    • 「入金は遅く、出金は早く」見積もるのが鉄則です。
      （例：9月末入金予定の売掛金は、10月上旬にズレる前提で計画する。支払いは必ず予定通りに出ていく前提で組む。）
  2. コツ２ : 頻繁に振り返る、修正する（実績の反映）
    • 資金繰り表は「作って終わり」ではありません。週に一度、最低でも月に一度は実績を反映し、予測を修正します。「予測と実績のズレ」を分析することが経営の精度を上げます。
  3. コツ３ : 「いつ」資金が底を突くか（最低残高）を監視する
    • 月末残高がプラスでも、月中の「25日（給与・支払日）」に一時的にマイナスになる（=資金ショートする）ことがあります。残高が最も少なくなる日を常に監視してください。

【実践】キャッシュフロー計算書（C/S）の作り方（過去分析編）

C/Sは過去の分析ですが、これなくして未来の予測（資金繰り表）の精度は上がりません。中小企業こそ、過去の資金繰り（現預金の増減）の分析、「過去の診断」が必要です。

必要なもの：前期と当期のB/S、当期のP/L

C/Sは、B/S（貸借対照表）とP/L（損益計算書）の数字をパズルのように組み替えて作成します。そのため、2期分（前期末と当期末）のB/Sと、当期のP/Lが必要です。

「間接法」と「直接法」どちらを選ぶべき？

C/Sの作り方には、「直接法」と「間接法」という2つの考え方がありますが、難しく考える必要はありません。

  • 結論：中小企業は「間接法」で十分です。
  • 理由： P/Lの「利益」からスタートして、B/Sの増減を加減算するだけで作成でき、実務的な負担が少ないためです。上場企業の多くも間接法を採用しています。

C/Sの3つの区分（お金の流れの正体）

C/Sは、会社の活動を以下の3つに分けて現金の増減を示します。

  1. 営業活動によるキャッシュフロー（本業で稼ぐ力）
    • 商品やサービスの販売、仕入、経費の支払いなど、本業から生じた現金の増減です。
    • ここがプラスであることが絶対条件です。マイナスの場合、「本業で現金を生み出せていない」という重篤な状態です。
  2. 投資活動によるキャッシュフロー（未来への投資）
    • 設備投資（機械の購入）、固定資産の売却、有価証券の売買など、未来のためにいくら投資し、いくら回収したかを示します。
    • 成長企業は、設備投資でマイナスになることが多いです。逆に、資産売却でプラスになることもあります。
  3. 財務活動によるキャッシュフロー（資金調達と返済）
    • 銀行からの借入（プラス）や返済（マイナス）、増資（プラス）など、資金調達に関する現金の動きです。

【図解イメージ】間接法の簡単な作り方ステップ

間接法は「利益」と「現金」のズレを調整していく作業です。

  • Step１: P/Lの「税引前当期純利益」からスタート
    • まず、P/Lの一番下にある「利益」をスタート地点に置きます。
  • Step２ : 「現金支出のない費用」（減価償却費）を足し戻す
    • 「減価償却費」はP/Lで費用になっていますが、実際には現金が出ていっていません。
    • そのため、利益に足し戻します。（利益が過小評価されているため）
  • Step３ : 「B/S項目」の増減を調整（※ここが最重要）
    • 利益と現金のズレの元凶であるB/S項目を調整します。
    • （例）売掛金が100万「増えた」
      • → 利益は出ているのに、現金は未回収（入金していない）状態です。
      • → 利益からマイナス100万します。
    • （例）在庫（棚卸資産）が50万「増えた」
      • → 仕入で現金が出ていった（または支払義務が増えた）のに、P/Lの費用になっていません。
      • → 利益からマイナス50万します。
    • （例）買掛金が30万「増えた」
      • → 仕入れたが、まだ支払いを待ってもらっている（現金が出ていっていない）状態です。
      • → 利益にプラス30万します。

この3ステップで計算されたものが「営業活動によるキャッシュフロー」の合計値になります。

最重要指標「フリーキャッシュフロー」とは？

専門的な話になりますが、これだけは覚えてください。

フリーキャッシュフロー（FCF） ＝ 営業C/F ＋ 投資C/F

これは、
「会社が本業で稼いだ現金から、未来への投資額を引いて、最終的に自由に使える現金がいくら残ったか」を示す数値です。

このFCFがプラスであれば、会社は借入に頼らずとも事業を回し、成長投資ができている健全な状態と言えます。銀行や投資家は、このFCFを最重要視します。

【応用】C/Sと資金繰り表を「連携」させて経営に活かす方法

競合記事の多くは「違い」の説明で終わっていますが、実務では「2つを連携させる」ことこそが最も重要です。

天気予報（資金繰り表）だけを見ていても、なぜ雨が降りやすい体質（C/S）なのかは分かりません。健康診断（C/S）だけを受けても、明日倒れないための行動（資金繰り表）には繋がりません。

「診断（C/S）なくして、精度の高い予測（資金繰り表）なし」です。

診断（C/S）なくして、予測（資金繰り表）なし

私がコンサルティングの場で必ず行うのが、この「連携」です。

（クライアント事例：製造業A社）
A社は常に資金繰りに追われていました。社長は「売上は伸びているのに、なぜだ」と悩んでいました。 そこで過去のC/Sを作成・分析（診断）したところ、「営業C/F」が利益を大幅に下回っていました。原因は「在庫（棚卸資産）の急増」だと分かりました。

売上増に備えて部品を大量に仕入れた結果、現金が在庫に変わり（キャッシュアウト）、資金繰りを圧迫していたのです。

活用例1：C/Sで「売掛金回収が遅い」と判明

  • 診断（C/S）：営業C/Fを分析した結果、「売掛金の増加」が突出して現金を圧迫していると判明。
  • 行動（資金繰り表）：
    1. まず、資金繰り表の「入金予測」を全体的に厳しく（遅めに）修正し、短期の資金ショートリスクに備えます。
    2. 同時に、営業部門と連携し、「入金サイトの交渉」や「回収遅延先への督促強化」という具体的な経営アクションに繋げます。

活用例2：C/Sで「営業C/Fがマイナス」と判明

  • 診断（C/S）：本業で現金を生み出せていない（赤字、または在庫・売掛金が異常）と判明。
  • 行動（資金繰り表）：
    1. 資金繰り表で、「あと何か月で現金が尽きるか」を即座にシミュレーションします。
    2. 資金が尽きる前（最低でも3ヶ月前）に、銀行にC/Sと改善計画書を持参し、「財務活動（借入）」の準備を始めます。
    3. 営業キャッシュフローをプラスにするために、P/Lの改善に着手します。

健全な経営のC/Sパターン6選

C/Sの3区分のプラス（＋）/マイナス（－）の組み合わせで、会社の健康状態がわかります。

  • ① 健全型（＋/ － / －）
    • 営業C/F：＋（本業で稼げている）
    • 投資C/F：－（未来へ投資している）
    • 財務C/S：－（借金を返済できている）

      → 最も理想的な優良企業の形です。
  • ② 成長投資型（＋/ － / ＋）
    • 営業C/F：＋（本業で稼げている）
    • 投資C/F：－（本業の稼ぎ以上に、積極的に投資している）
    • 財務C/S：＋（投資資金を銀行から調達している）

      → 事業拡大期の健全な姿です。
  • ③ 危険水域型（－ / ＋ / ＋）
    • 営業C/F：－（本業で現金を生めていない）
    • 投資C/F：＋（資産を売却して現金を作っている）
    • 財務C/S：＋（借入で運転資金を補填している）

      → **要注意** 資産売却や借入で延命している状態です。早急な営業C/Fの改善が必要です。

資金繰りとC/Sに関するよくある質問（FAQ）

Q1: 資金繰り表はどれくらいの頻度で作るべきですか？
A1: 月次（月間）の資金繰り表は必須です。 ただし、月中で資金ショートの可能性が発生しそうな場合、資金状況が厳しい（例：売掛金の入金サイトが長く、買掛金の支払サイトが短い）業界や、急速に成長している企業は、週次（週間）、さらには、日次（日繰り表）での管理を強く推奨します。

Q2: C/Sは中小企業でも作成義務がありますか？
A2: 法的な作成義務は上場企業のみです。 しかし、作成しないと「なぜ自社にお金がないのか」が永遠に不明なままです。また、銀行融資の審査では、P/LやB/Sと同じくC/Sの提出を求められることが常識化しています。自社の健康診断と銀行対策のためにも、必ず作成すべきです。
資金繰りが厳しいと相談いただいた企業は、ほとんどの場合、資金繰り表がない、キャッシュフロー計算書もない、という状態でした

Q3: 会計ソフトを使えば自動で作成できますか？
A3: C/S（過去の分析）は、多くの会計ソフトが対応しています。 ただし、資金繰り表（未来予測）は、会計ソフトでは作れません。なぜなら、未来の売上予測や入金予定は、社長や経理担当者の「予測」でしか入力できないからです。実務では「会計ソフトの実績」と「Excelなどの予測」を組み合わせて使います。

Q4: 資金繰り表とC/S、どちらが重要ですか？
A4: どちらも重要ですが、役割が違います。 「明日、会社を倒産させない」という短期的な守りのためには「資金繰り表」が最重要です。 「儲かる（現金が残る）会社に体質改善する」という長期的な攻めのためには「C/S」が最重要です。

Q5: 作成を税理士やコンサルタントに依頼するメリットは？
A5: 作成を代行してもらえる（時間の節約）のはもちろんですが、最大のメリットは「分析」と「改善策の提案」までサポートしてもらえる点です。
「営業C/Fが悪いので、在庫管理の方法を見直しましょう」「投資C/Fが過大なので、設備投資の優先順位を決めましょう」「財務C/Fを改善するため、銀行と金利交渉をしましょう」といった、具体的なアクションプランまで提示できるのが専門家の価値です。

まとめ：未来の「資金繰り表」と過去の「C/S」を両輪で回そう

「利益」だけを追う経営は、経営者として、事業継続のための必要な仕事を放棄していることになります。経営者の最大の使命は、事業を継続させることです

まずは、未来の天気予報である「資金繰り表」を作成し、短期的な倒産リスクを回避してください。 そして、過去の健康診断書である「キャッシュフロー計算書」で、なぜお金が残らないのか、体質的な原因を突き止めてください。

この2つを両輪で回し、「予測」と「分析」を繰り返すことこそが、「黒字倒産」の恐怖から解放され、本当に現金が残る強い会社を作る唯一の方法です。