【監修者プロフィール】
合同会社スタイルマネジメント 佐藤恵介
経済産業省 認定経営革新等支援機関
『資金繰り表作成＆活用マニュアル』マネジメント社 2025年11月 共同著者
資金繰り改善、銀行対応（資金調達）、経営計画書作成、売上・利益改善などと支援する財務コンサルタント

『資金繰り表作成＆活用マニュアル』

2025年11月 マネジメント社より共同出版
Amazonにて発売中

「佐藤さん、またダメでした。発表会の時はあんなに盛り上がったのに、3ヶ月経ったら誰も計画書を開いてすらいないんです」

これは、私のもとに相談に来られる経営者の方から、よくお聞きする悩みの一つです。

社長の想いを込め、膨大な時間をかけて作り上げた経営計画書。
しかし、発表会というイベントが終わった瞬間から、それは机の奥で眠る「ただの記念品」と化してしまう——。いわゆる「絵に描いた餅」状態です。

なぜ、多くの企業で同じ失敗が繰り返されるのでしょうか？

社員のやる気がないからでしょうか？

計画の数値に無理があるからでしょうか？

長年、財務コンサルタントとして数多くの中小企業の「金」と「人」の動きを見てきた経験から申し上げます。

経営計画が頓挫する最大の理由は、社長や社員の能力不足ではありません。
「計画を作った後の運用デザイン（＝習慣化させる仕組み）」が設計されていないことに尽きます。

本記事では、精神論や理想論は一切排除します。

経営計画書を「眺めるもの」から、会社を動かしキャッシュを生み出す「武器」に変えるための、泥臭くも確実な実務ノウハウを公開します。

なぜ、あなたの経営計画書は「絵に描いた餅」になるのか？（５つの真因）

まず、原因を特定しましょう。計画が形骸化する企業には、必ずと言っていいほど以下の5つの共通点があります。

１．計画書が「社長の欲望（ノルマ）の羅列」になっている

社員が計画書を見たとき、そこに何を感じているか想像したことはありますか？

もし「売上目標 前年比120%」「経費削減 10%」といった数値だけが並んでいたら、彼らはこう思います。「ああ、また苦しいノルマが課された」「そんなの無理だよ」と。

「なぜその数字が必要なのか（Why）」というストーリーと、その達成が社員自身の幸せ（給与、環境、将来性）自分たちにどのようなメリットがあるのか？とどうリンクするかが欠落している計画は、現場の心理的な拒絶を生みます。

２．「現場不在」のトップダウン作成

「幹部合宿で作った素晴らしい計画」ほど危険です。現場のリーダーやキーマンを巻き込まず、経営陣だけで閉じて作った計画は、現場からすれば「他人事」です。

「自分たちが決めたこと」「自分事」でなければ、人は本気で動きません。策定プロセスへの関与がないことが、当事者意識の欠如を招きます。

３．「やらないこと」が決まっていない（総花的）

「あれもやる、これもやる」。意欲的なのは良いことですが、リソース（人・モノ・金）には限りがあります。

戦略の本質は「捨てること」です。重点課題が絞り込まれておらず、すべての項目が「優先度：高」になっている計画書は、現場を混乱させ、結果として何も進まない状況を作り出します。

４．行動目標（To-Do）まで落ちていない

「売上を上げる」は結果であり、行動ではありません。「訪問数を1日3件に増やす」「休眠顧客リスト50件にDMを送る」などに数字の落とし込んだ重要指標（KPI）が行動です。

多くの計画書は、P/L（損益計算書）の目標数値までは書かれていますが、「明日、誰が、具体的に何をするか」というアクションプランまで落とし込まれていません。これでは社員は動きようがありません。

いつ、誰が、何を、どのように、いつまでに、という誰が聞いても同じ行動ができるような具体性が重要です。

５．「モニタリング」の仕組みがない

ここが最大にして最強の要因です。

「1年後のゴール」だけを見て走れる人間はいません。計画書を作った後、「進捗はどこまで行ったのか」「ズレを修正する場（会議）」が定例化されていないのです。

ダイエットと同じで、毎日体重計に乗る（数値を直視する）仕組みがなければ、必ずリバウンドします。

「生きた計画」にするための作成フェーズの鉄則

運用に入る前に、まずは「動ける計画書」になっているかを確認してください。私がクライアント企業の計画策定を支援する際、必ず守っていただいている鉄則があります。

① 現場のキーマンを巻き込む「参画型策定」

完成品を渡すのではなく、策定段階から現場のキーマン（部門長や現場リーダー）をプロジェクトに入れます。

「今の現場のリソースでこの目標は現実的か？」
「達成のために何が必要か？」
を彼らに問い、彼らの口から「これなら大丈夫です」「これをやりたいです」と言わせるプロセスを踏みます。

「自分がコミットした数字」という事実は、後の実行力に雲泥の差を生みます。

② 数値の裏にある「ストーリー」を言語化する

財務のプロとして言わせていただくと、数字は「結果」であり「翻訳」です。

「営業利益3,000万円」という数字自体に意味はありません。

  • 「なぜ3,000万円必要なのか？」→「来期の新工場建設の頭金にするため」
  • 「工場ができるとどうなるか？」→「残業が減り、生産性が上がり、皆の賞与原資が増える」ここまで翻訳して初めて、数字に体温が宿ります。経営計画書には、必ずこの「数字の意味（翻訳）」を記載してください。

③ 年間目標を「日々の行動」まで因数分解する

  • KGI（重要目標達成指標）： 年間売上1億円
  • KPI（重要業績評価指標）： 新規商談数 月20件
  • Action（行動）： 毎日5件のテレアポ

ここまで分解できていますか？ 現場が迷うのは「大きな目標」しか見えないからです。今日やるべきことが明確であれば、一歩を踏み出せます。

【最重要】計画を形骸化させない「月次予実管理」の仕組み

ここからが本記事の核心です。

立派な計画書ができても、それを机の中にしまっては意味がありません。計画を実行させる唯一の方法は、「強制的に振り返る場」をスケジュールに組み込むことです。

これを私たちは「月次予実管理会議（PDCA会議）」と呼び、最重要視しています。

１．会議の目的を変える：「報告会」から「作戦会議」へ

多くの会社で行われている会議は、過去の数字を読み上げるだけの「報告会」です。「なぜ未達なんだ！」と詰めるだけの場になっていませんか？ これでは社員は萎縮し、言い訳を考えることに必死になります。

「絵に描いた餅」にしないための会議は、未来の話をします。

  • 過去（報告）： 5分
  • 現在（分析）： 10分（なぜズレたか？ 環境変化か？ 行動不足か？）
  • 未来（対策）： 45分（で、来月どうやって挽回するか？）

この配分を徹底してください。

２．財務コンサルタント推奨のアジェンダ例

ダラダラとした会議は百害あって一利なしです。以下のアジェンダを定型化し、毎月同じリズムで回します。

順序項目内容目的
１理念・方針の確認経営理念や今期の方針を全員で読む目線を合わせ、原点に立ち返る
改めて目的を共有する
２全体予実確認全社の売上・利益・資金繰り残高の確認会社全体の現在地を数字で共有する
３部門別アクションの検証KPI（行動指標）の達成状況確認結果ではなく「決めた行動ができたか」を確認
４課題抽出計画と実績のズレ（Gap）の原因特定言い訳ではなく「事実」を抽出する
５次月アクション決定「誰が」「いつまでに」「何をするか」着実に実行に移す

３．「見える化」の徹底

計画の進捗状況は、クラウドツール（SalesforceやKintoneなど）や、アナログな模造紙でも構いませんので、常に全員の目に入る場所に掲示します。

「見られている」という適度な緊張感が、実行を担保します。

現場のモチベーションを維持する「評価・報酬」との連動

「頑張って計画を達成しても、給料が変わらない」。これでは、社員が「絵に描いた餅」だと思うのも無理はありません。

計画実行のエンジンは、間違いなく「評価制度（インセンティブ）」です。

プロセス（行動）を評価する

結果が出るまでにはタイムラグがあります。特に新しい取り組みの場合、すぐには売上につながらないこともあります。

だからこそ、「結果（売上）」だけでなく、「プロセス（計画通りに行動したか）」を評価対象に加えてください。

「計画通りに行動すれば評価される」と分かれば、社員は安心して計画実行に邁進できます。

決算賞与で還元する

「計画以上の経常利益が出たら、その〇〇％を決算賞与として還元する」。この約束を公言し、計画書に明記してください。

会社の利益と個人の財布がリンクした時、経営計画書は「社長の夢」から「自分たちの目標」に変わります。

よくある失敗事例とリカバリー策（Case Study）

私が支援した現場でも、順風満帆に進むことばかりではありません。実際にあった「停滞」と、そこからの「復活」の事例をご紹介します（※守秘義務のため、業種や数値を一部加工しています）。

【事例A】製造業（年商５億円）：環境変化で計画が崩壊

状況：

原材料価格の高騰により、期首に立てた利益計画が開始3ヶ月で達成不可能に。現場には「どうせ無理だ」という諦めムードが蔓延し、計画書は無視されるように。

リカバリー策：

「修正予算」の導入。

「期首の計画」に固執せず、環境変化に合わせて残り9ヶ月の計画を引き直しました。ただし、下方修正するだけでなく「値上げ交渉」や「歩留まり改善」といった新たなアクションプランを追加。

「今の状況で目指せるベスト」を再定義したことで、現場の目標意識が復活しました。

【事例B】サービス業（年商３億円）：社長が飽きてしまった

状況：

トップダウンで計画を作ったものの、社長自身が忙しさにかまけてモニタリング会議を欠席しがちに。トップの熱量が冷めたのを見て、幹部も次第に計画を軽視するように。

リカバリー策：

「外部の強制力」の活用。

私のような外部の専門家が毎月の会議に同席し、ファシリテーターとして進行を管理。
「来月までにこれをやる予定でしたが、進捗はどうですか？」
「（できなかったとしたら）何が原因で実行に移せなかったのでしょうか？」
「その原因を解決するにはどうすればいいと思われますか？」
「では、来月はどこまでできそうでしょうか？」
と客観的な立場から指摘する役割を入れました。

社長自身も「外部の目」があることで規律を取り戻し、会議体質が定着しました。

経営計画運用に関するFAQ

経営者の皆様からよくいただく質問にお答えします。

Q. 社員数名の小規模企業でも経営計画書は必要ですか？

A. 必要です。むしろ小規模こそ効果が高いです。

大企業のような分厚い冊子は不要です。A4用紙1枚でも構いません。
「今期どこを目指すのか」
「何に金を使うのか」
「何を注力するのか」
が明文化されているだけで、迷いがなくなり、資金繰りの予測精度も格段に上がります。

Q. 期中に計画を変更しても良いのですか？（下方修正など）

A. 変更して構いません。

経営計画は「法律」ではなく「地図」です。道路が通行止め（市場環境の変化）なら、ルートを変えるのは当然です。

ただし、「努力不足による未達」で目標を下げるのはNGです。「前提条件が変わった場合」のみ、計画を修正するようにしましょう。

Q. 計画書のデザインや装丁は凝るべきですか？

A. 愛着を持たせるために、ある程度は重要です。

中身が一番ですが、ペラペラのコピー用紙より、しっかり製本された手帳サイズのものや、ロゴ入りのファイルの方が、社員は大切に扱います。「大切なものだ」というメッセージを伝える演出として、装丁にこだわるのは有効です。